坐在你對面的那個創辦人，是受過訓練的。他上過簡報課、練過提案、對著鏡子改過無數次台詞。他很會講，也很想說服你。作為天使投資人，我們的工作不是坐在那裡被說服，是聽出這套結構背後，有沒有想清楚、哪裡還站不住。這一篇談三個部分：怎麼聽提案、怎麼問問題，還有早期盡職調查該查到多深。
先建立心態。創辦人被教的好簡報，是有固定結構的：先講他是誰、再講一個痛點、然後為什麼是他能解、怎麼做、最後要多少錢。這套結構本身沒有錯，反而很好。重點是，同一套結構，我們可以反過來用。他用它鋪好一條說服的路；我們用它檢查他每一步有沒有踩實。
他該講痛點的地方，是真痛點，還是自己想像的？該講團隊的地方，是真本事，還是頭銜？把他的說服腳本，變成我們的檢核清單，這就是本集的第一個工具。
聽提案第一件事，聽順序。一個想清楚的創辦人，會先花時間讓你搞懂：這是誰的痛、有多痛、市場多大。等你認同這個問題值得解，他才講他的產品。順序反過來的，就要警覺。
誰痛、多痛、市場多大，先讓你認同問題值得解，才講產品。
講技術、講介面、講模組，你聽了半天，還不知道這東西解決誰的什麼問題。
順序顛倒通常代表：他是先做了個東西，再回頭找問題；跟先看到問題、才動手解，剛好相反。愛上自己的產品、忘了先確認有沒有人痛，這樣的創辦人非常多。
第二件事，聽結構。好的簡報像一趟有導航的旅程，把你從不懂引到懂；差的簡報是想到哪講到哪，只有講的人自己懂。如果你一路聽下來一直在想「他到底想講什麼」，話題跳來跳去，問一個問題他繞三圈答不到重點，這就是一個軟訊號。
第三件事，最難、也最關鍵：分辨他是真的解一個痛，還是用漂亮的說法，包裝一個其實沒那麼痛的問題。創辦人被教要直擊痛點、要給你驚喜方案，這些都是說服技巧。我們要退一步問自己：
如果答案是「其實也還過得去，只是稍微麻煩」，那這可能只是有更好，還稱不上非有不可。天使投的，最好是非有不可。
沒有它，日子真的過不下去或成本高得離譜。
沒有它，其實也還過得去，只是稍微麻煩。
先講清楚問問題的心態。我們問問題，不是要刁難創辦人，也不是找碴，是幫這門生意做一次壓力測試。要看的其實有兩層：第一層，答案本身合不合理；第二層更重要，他怎麼回答。
被追問會愈答愈清楚，還會主動告訴你，哪裡他也還沒把握。
被追到第二層就開始迴避、含糊，或者用更大的願景把話題引開。
盡職調查，就是在掏錢之前，去確認到底買到什麼。這裡新手最容易犯一個錯：拿投一家成熟公司的標準，來查一家早期新創。要看三年財報、要看完整合約、要看穩定的客戶名單，但早期公司根本沒有這些東西。用這種標準，一個案子都投不下去。
早期最重要的資產。他過去做過什麼、把事情做完過沒有、共同創辦人之間為什麼會湊在一起、股份怎麼分。
側面打聽。跟他合作過的人、前公司的同事、甚至早期客戶，聊一聊。當事人自己講的，跟第三方講的擺在一起，才看得到全貌。
整個商業模式，通常站在少數幾個必須成立的假設上：客戶願意付這個價、這個成本降得下來。挑出最要命的，自己動手驗證一兩個。
盡調過程中，我們會跟創辦人要資料、也會約談。這時候有幾個訊號要特別留意：
很基本的資料，他總有理由拖著不給，或說「這個比較敏感」。太核心的機密可以理解，但連基本的都遮遮掩掩，就要小心。
問到具體數字或分工，答案永遠是一團模糊。
問到任何實際進展，都用「我們的願景是」帶過，拿不出任何一個做過、驗證過的小成果。
這三個湊在一起，比任何一份漂亮的商業計畫書，都更值得警覺。